Пандемия Covid-19 заставляет всех переосмыслить, какие шаги предпринять для обеспечения устойчивости сегодня и как сохранить эту устойчивость в неопределенном энергетическом будущем. Почти каждый руководитель нефтегазовой компании заявил опубликованном исследовании EY Oil and Gas Digital Transformation and the Workforce Survey, что их компании придется изменить то, как она работает, выйдя из кризиса. Из этого следует, что руководители нефтегазовых компаний не ожидают, что рынок когда-либо вернется на прежнее место.
Они правы. Спрос на нефть вряд ли вернется на тот путь, по которому он шел до пандемии. Новые способы жить, работать и управлять нашей повседневной жизнью закрепились и, вероятно, навсегда изменят традиционный выбор. Когда мы доберемся до другой стороны пандемии, электромобили могут быть более распространены, и больше электроэнергии может поступать из возобновляемых источников. Емкость по всей цепочке создания стоимости была рассчитана так, чтобы соответствовать старым взглядам каждого. Разрыв между спросом и предложением сохранится еще некоторое время и приведет к снижению отдачи и форсированию трансформации.
Есть три ключевые темы, которые нефтяные и газовые компании должны рассматривать по мере их трансформации. Во-первых, они должны будут выделить капитал, чтобы отразить свои стратегические амбиции по декарбонизации и достижению чистого нуля. Во-вторых, им придется интегрировать технологические платформы для обеспечения возможностей принятия решений на основе данных. В-третьих, они должны будут войти в экосистемы сотрудничества и понять, как организации (как внутренние, так и внешние) разрушают и поддерживают друг друга. Все эти действия должны также обеспечить здоровую отдачу от инвестиций, что промышленность изо всех сил пыталась сделать в течение последних нескольких лет.
В то время как распределение капитала по-прежнему является приоритетной задачей для компаний, акцент на цифровизацию и необходимость развивать большую координацию между поставщиками и клиентами требует большего внимания. Например, одним из важнейших инструментов трансформации — и развертывания технологических платформ — являются цепочки поставок нефти и газа.
Удар Covid-19 стал серьезным потрясением для цепочек поставок. Уже в феврале 2020 года академические исследователи и консультанты начали говорить об уроках, извлеченных менеджерами цепочек поставок из пандемии Covid-19. Общей темой в построении устойчивости цепочки поставок является преодоление недостатка информации о внешней среде (где произошла пандемия) и внутренней среде (первичные и вторичные источники).
Пандемия предоставила компаниям возможность реинжиниринга цепочки поставок и перехода от традиционной линейной модели к сетевой экосистеме, в которой любое событие, происходящее в цепочке поставок, видно всем. Во всех отраслях цифровые технологии способствуют этой эволюции и делают ее более заметной. В мире, где нефть и газ находятся в изобилии, а рынки спроса становятся все более конкурентоспособными, нефтегазовые компании должны использовать все возможности для снижения издержек и повышения эффективности.
Анализ данных необходим для принятия правильных решений. Фактически, 90% руководителей нефтегазовой отрасли, опрошенных EY, заявили, что инвестиции в цифровые технологии необходимы для выживания в текущих рыночных условиях. Кроме того, руководители оценили растущую доступность аналитики данных и инсайтов как одну из трех главных тенденций, которые, как ожидается, положительно повлияют на рост бизнеса их компании в ближайшие три года. Очевидно, что руководители нефтегазовых компаний понимают необходимость полного внедрения новой аналитики данных, цифровых технологий и максимизации рентабельности инвестиций. Подлинная цифровая трансформация и выход на новые рынки невозможны без предварительной трансформации данных. Декарбонизация и переход к ориентированной на потребителя модели только усилят эту потребность.
Еще одним важным аспектом трансформации цепочки поставок нефти и газа является управление экосистемой, которая связывает добывающих операторов с сетью производителей оборудования, поставщиков материалов и поставщиков услуг. Это сложный процесс, который может нести много риска и потенциально много стоить. Часть этой сложности, вероятно, сама о себе позаботится, поскольку сектор услуг консолидируется и интегрируется в силу экономической необходимости. Сервисные компании сильно пострадали от спада, начавшегося в конце 2014 года, и так и не смогли полностью восстановить свою ценовую мощь и прибыльность. Они мало что могут дать в виде уступок по издержкам, и результат, скорее всего, приведет к увеличению активности сделок и вертикальной интеграции.
Кроме того, существует значительная утечка стоимости в восходящей цепочке поставок, потому что производители материалов и поставщики услуг не выровнены. Оценки EY показывают, что нефтегазовая компания потенциально может высвободить более 145 миллионов долларов стоимости в год, интегрируя свои ключевые процессы в цепочке создания стоимости нефти и газа в верхнем течении с общей моделью данных. Несмотря на любые объединения, возможность для операторов и их множества поставщиков услуг объединиться «виртуально» через более тесное сотрудничество и совместное использование рисков в цифровом виде огромна.
Цепочки поставок и логистика лежат в основе любого успешного нефтегазового бизнеса. Если компании создадут более устойчивые и эффективные цепочки поставок, они будут зарабатывать больше денег. В то время как компании во всех сегментах отрасли знают, что цифровизация и расширение сотрудничества необходимы, реальный вопрос заключается в том, как туда добраться? Нефтяным и газовым компаниям придется балансировать между необходимостью действовать сейчас, а также трансформироваться в будущем. Как только бизнес-стратегия отразит это, ответ, скорее всего, будет более культурным, чем техническим: создание защищенной от будущего рабочей силы с ориентированным на данные и осознающим риски мышлением.
